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        10條來之不易的外包建議    


           1. 顧問能為你省下無數開銷。這似乎有點兒悖于常理,不過,在你選擇一家外包公司前,首先應將你對外包合作者的選擇外包出去。如果你正著手開展首次大宗外包業務,這一點就尤為重要。如美國TPI公司和Morgan Chambers公司(現歸屬于EquaTerra公司,)這樣的外包專家能幫助你制定一個完整的RFI和(或)RFP,以確認最適合你的要求和文化的組織,并就對你和你的未來合作伙伴都奏效的合同條款與工作范圍展開磋商。

          因為獨立外包專家通常影響著受邀參與合同竟標的供應商名單,他們對外包公司來說就顯得舉足輕重。他們清楚在合同中哪些條款是合理的,哪兒潛藏著陷阱。他們非常了解哪些成本是業界所必須負擔的。在談判中,他們只須指出哪些預算成本超出了行業常規,就能為你省下大筆開銷。在過去數年間,我大量啟用了這類專家,而雇傭他們的開銷因為相對較低的外包報價早已數倍獲得回報。

          2. 即使項目已發包,你仍擁有它。由于外包關系是一種合作關系,外包合作方的首要任務通常是堅守其商業底線——而你也得專注于你的底線。如果你沒有一支核心技術隊伍能為已提交的技術方案提供完備的檢查,你就是在將自己的公司及外包伙伴共同置于失敗的險境。作為CIO,你仍然必須為了已拓展的組織架構牢牢掌握監督控制權,安排各項業務的輕重順序并建立最佳操作模式。

          我知道,要使我的團隊成功,我必須幫助我的外包伙伴成功。有些事離開了你外包方是無法完成的。比如,當出現無法避免的系統停機或遺失了項目重大要件時,你若伸出援手,就能使這些情況獲得利益攸關的庇護,這一點至關重要。對你的外包方項目進展如何及早給予反饋也很重要。據我的經驗,被延期解決的那些問題極少會自行改善。

          3. 首先開展基準調查(benchmarking)。對我而言,在你的外包決策中基準調查確能奏效的地方是操作活動和基礎設施活動。我使用三類基準,它們共同提供了一種精確的評估,可用以比較一個IT組織與一個第三方機構所能提供的服務之間的差別。

          首先,我們參照業內相似的公司設定基準。我們還會使用跨地域的內部基準。在安富利我們發現,在提供同樣或更優服務時,某些內部團隊績效比其他團隊更佳。最后,我們就創建了一個可負擔性基準。我們檢查內部提供的那些成本/服務水準并將它們與第三方提供的基準作比較。

          通過基準調查,我們發現了一些能在某些領域壓縮成本的機會,同時確認了抵消另一些我們需要投資以改善服務水準的領域;鶞收{查讓我們認定,從綜合的成本服務角度看,安富利的數據中心運行水準高于我們所能從一家外包公司得到的服務。結果我們現在就自己向客戶提供各種數據中心關聯IT服務。

          4. 一開始就為最后做好計劃。任何外包公司最令人撓頭的考驗就是,當合同結束時,各項業務是否還進展順利。簽訂合同前,就應認真討論如何及為什么終止合同。 將結果付諸文字。我將此看成是婚前協議。沒人想在剛結婚時就談到離婚,但你永遠無法知道,將來會有什么因素改變或影響婚姻關系,并最終導致勞燕分飛。 而離婚則幾乎從沒有和平分手的。

          在我的職業生涯中,我曾受命將一個已經擱淺的大型外包合同轉為內包項目。我所在的公司和供應商都因為已簽訂的“婚前協議”而心存感激。這份協議提供了一個參考要點,使得項目參與各方得以繼續跟進內包任務并顧及到我方人員,而無須再爭取另行談判的諸多籌碼。

          5. 對方也需要盈利。記住,你的IT外包伙伴是在進行商業經營。如果與你達成的外包關系對外包方無利可圖,你要么將得到少于預期的服務, 要么會因每一項服務變更或標準變更而被迫付費。

          我曾介入的一次外包關系讓我深陷“指令更改地獄”,也就是說,有人要求我批準不斷涌入并持續遞增的成本更改指令。當有人要求我為支持這些指令更改的估算工作掏錢時,我終于忍無可忍。我與外包合作方的負責人坐下來商談此事,很快,我們就明白了,真正的問題是外包合作方無法實現其賬面利潤目標。我們決定分道揚鑣,各走各路。合作方可到別處賺得更多,而我們則能以更少的代價與其他人合作,并獲得更好的服務。

          在任何外包業務里,拉拉扯扯都在所難免,但仍有不少方法可使合作關系保持穩定?煽紤]啟用開放會計(open-book accounting,OBA)。請你的合作方公開成本,并表明他們試圖實現的利潤指標。如果這些都開誠布公,你就能為合作關系注入彈性,這使你能獲得你所需要的服務,又不至于對你的合作方施加壓力,使其消極怠工。

          闡述明確

          6. 服務協議盡可能地詳盡。這個建議本身已說得很清楚,但我若不提工作的諸項說明和各項服務協議,就不免顯得草率了。這些協議和說明越是詳盡和便于衡量,就越是成功在望。你也應確保它們能清晰地反映各項商業目標和IT衡量指標。

          我總是力求在任何一份外包合同中納入一條支配性原則:無論服務水準是否已經詳盡界定,外包方提供的服務都必須成本較現在更為低廉,而水準超過已有的服務。否則你就得問自己了——為什么要選用這個外包商呢?

          7. 談判時應基于成本,做決定時則著眼于質量和人。在外包業務中,委派給你的個人至關重要。你當然是在購買已獲公認的方法和服務,但提供該服務的人才是決定成敗的關鍵。

          比如,在基于項目的外包關系中,我們往往按照簡歷、綜合技能和人品精選團隊。如果這支外包團隊將在你自己的公司工作,你一定想確保與他們在文化上融洽相處。你可以自問一下,我自己的公司會雇這些人嗎?如果答案為否,你們可能就無法達成協作,即便只是為了一個短期項目。

          有兩個人在確定合作關系的基調上不可或缺:一是外包方履行合同的負責人,一是你為本公司所委派的己方負責人。務求確保這兩個人能合作愉快。我曾目睹僅僅因為更換了外包方負責人,就使行將終止的外包合作起死回生。我也曾見過通過調換己方負責人實現同樣的效果!

        8. 啟用獨立公司進行質量評估。如果你已基于誠信原則就合同進行了磋商,你應闡明你方是如何界定合作成功的。通過授權第三方實施各項質量評估,你就可為合作關系注入一些有益的張力并為對方所提供的服務確立一種獨立的評判視角。如果你已為超額表現準備了獎金,這些獨立評估方將在評估過程中擔當信實的經紀人角色。

          在外包合作中,作為IT負責人,我曾運用第三方質量評估以確保我對內部團隊與外包團隊是如何通力合作的獲得一個客觀公正的看法,并且促使外包方在第一時間內干得井井有條。

          9. 凡事關項目進程的,都對自己的團隊保持公開透明。對于一個團隊,沒有什么比有關外包的流言蜚語及可能調換成員之類更打擊士氣了。對于我所涉足的任何一項外包業務,我都盡可能地對團隊成員誠懇相待并共同進退。在可行時,我還努力促成他們參與決策過程。

          別指望所有成員都支持外包,但一定要花時間告訴他們你的實際考慮、原因及對他們可能造成的影響。如果他們能介入合作戰略制定并明白自己在項目進程中的角色,那么,在幫助外包方理解其所承擔的項目時,這個團隊的價值將難以估量。此外,他們還能協助你在開展業務或推進項目時確認外包方所提供的服務和按常規應得的服務之間的差距。

          10. 如有可能,自己開展離岸外包業務。在安富利,我們在超過70個國家開展業務,而每個辦公機構都需要IT支持。我們在區域業務范圍內總是保留著數支IT團隊,但我們同時也在擴建各個離岸研發中心。五年前我們就在印度的班加羅爾開展了研發活動,過去的18個月里,我們在中國上海進行了投資,F在,我們正在羅馬尼亞的布加勒斯特籌建一個研發中心,它將為安富利的IT研發和運營提供支持。

          在這些離岸中心工作的雇員已被納入了我們整個IT團隊。我們寄望這些離岸雇員為整個企業提供程序/應用研發及數據庫管理支持。我們建立了清晰的軟件開發生命周期進程及廣泛的項目文件管理以支持跨時區及跨語言的各種交流。與我們所有的IT雇員一樣,我們的離岸研發中心的雇員們也得益于同樣的培訓、發展計劃及各種長期職業生涯成長機遇。

          一個均衡的IT資產組合擁有一系列資源:才能卓越的總部IT管理人員及技術員工,支持本地業務并與之密切相連的區域團隊,以及整合入全球IT組織的離岸研發團隊。在這一組合中,外包的職能很明確,即在外包方相對內部團隊擁有固定的結構性成本優勢時,支持特定項目和/或基礎設施活動。

          對安富利而言,這一組合意味著在應對IT供需時服務成本上更多的選擇空間。在資源管理上的這種靈活多樣性有助于安富利的IT團隊完成其基本使命:幫助安富利在市場上獲得成功。


         
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